Se parli con qualsiasi gestore di processi o fornitore di BPM, è probabile che ti dica che una delle maggiori sfide è l'accesso a C-Suite. Questo perché molti dirigenti non riescono a capire che la gestione dei processi è in realtà uno strumento prezioso per aiutare loro e la loro organizzazione a svolgere meglio e mitigare i rischi.

Numerose pubblicazioni sui media hanno riportato che le autorità di regolamentazione di tutto il mondo stanno diventando più aggressive nelle loro indagini e stanno aumentando ulteriormente le ammende. Solo negli Stati Uniti, Wells Fargo è stata multata per $ 1 miliardo in caso di mancata conformità, e Bancorp ha multato $ 600 milioni aggiuntivi per carenze sistemiche nei suoi sistemi di monitoraggio anti-riciclaggio che hanno portato a lacune e “una quantità significativa di attività sospette non segnalate.”

Sospetto nella maggior parte degli scenari, che almeno un individuo all'interno dell'organizzazione avrebbe suggerito di introdurre un sistema di gestione dei processi.

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Gestione dei processi e C-suite

Si può concludere che se i problemi di fiducia, di regolamentazione e di conformità sono una questione di sala riunioni, sicuramente devono essere le responsabilità per i processi che li forniscono o li supportano.

La gestione dei processi non riguarda solo la gestione dei rischi e l'eliminazione dei costi. Riguarda la generazione di reddito e la creazione di nuovi modelli di business innovativi.

Sono inconsapevole di molti dirigenti di livello C che delegano il ruolo dello sviluppo della strategia e dei modelli di business ai manager di medio livello. Nuovi modelli e strategie inevitabili significano riorganizzare e gestire i processi.

Ciò non significa che ogni dirigente di livello C dovrebbe essere un esperto in processo o coinvolto in ogni aspetto della gestione del cambiamento. Devono pensare a come discutono il processo, se sono visti passare del tempo su di esso e se chiedono domande relative al processo. Se lo fanno, tutti all'interno dell'organizzazione capiranno il valore o il processo e daranno la priorità a tali responsabilità.

Conducendo per esempio

Un esempio è come le persone cambiano il loro comportamento in base a ciò che vedono e sentono dai dirigenti del consiglio di amministrazione. Diversi anni fa, mi è stato chiesto di tenere un workshop e una presentazione per introdurre concetti di valore. Il pubblico doveva essere un gruppo selezionato di 30 manager, che alla fine è cambiato dopo che il CEO ha accettato di inviare una notifica via email a tutto il suo team.

All'interno dell'email, il CEO ha spiegato perché il processo era importante per lui e per la sua organizzazione.

Tuttavia, non era l'e-mail che ha comportato la partecipazione di oltre 150 presepi nel loro weekend gratuito: era il modo in cui l'amministratore delegato ha terminato la sua comunicazione. “Non vedo l'ora di una grande sessione, e non vedo l'ora di vederti lì.”

Non erano le parole a fare la differenza, era l'azione dietro le parole. Di conseguenza, la nostra presentazione del consiglio è stata trasferita in un auditorium. Ci siamo anche trovati con molte altre persone frustrate dal fatto che non erano in grado di unirsi ai workshop successivi a causa della risposta travolgente.

Benefici della gestione dei processi

Nel processo di analisi finale la gestione è utile per evitare costi, efficienza, gestione dei rischi, conformità e tutta una serie di argomenti che dovrebbero appartenere al consiglio di amministrazione: pochi di noi fanno ciò che dovremmo fare!

Quanti dirigenti di livello C non sono interessati all'aumento delle vendite, creando nuovi flussi di entrate, portando nuovi prodotti o servizi sul mercato più velocemente, gestendo meglio fusioni e acquisizioni o sfruttando nuove opportunità di mercato? Questi sono tutti esempi per eccellere un'azienda in crescita esponenziale proteggendo al contempo dall'inaspettato.

Come dirigente di livello C, suggerirei che altri dirigenti di livello C si impegnino maggiormente nelle iniziative di gestione dei processi delle loro organizzazioni. I manager di medio livello devono promuovere gli elementi positivi, mentre i fornitori si concentrano sui benefici aziendali della gestione dei processi piuttosto che sulle funzionalità. Per tutti i gruppi, il prodotto perfetto per riparare le organizzazioni “punti di dolore” non esiste.

Mark McGregor, capo della strategia a Signavio

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